Según el informe “Retrato de la PYME 2016” publicado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a principios de 2015 estaban censadas en España 3.182.321 empresas de las cuales, el 99,88% eran Pymes, esto es, empresas de menos de 250 trabajadores.
Es difícil cuantificar el porcentaje que supone la empresa familiar dentro de esa cifra puesto que, pese a que se lleva años demandando, no existe una identificación como tal en la legislación mercantil. Sin embargo, haciéndonos eco de un reciente estudio del Instituto de Empresa Familiar (IEF) en el año 2015 había en España 1,1 millones de empresas familiares (y eso sin tener en cuenta todos aquellos negocios dirigidos por autónomos que se desarrollan sin haber adoptado forma societaria alguna y que son, sin duda, parte considerable del entramado económico de nuestro país).
Si observamos el comportamiento de estas empresas durante los últimos años veremos que en muchos casos han podido sobrevivir a la crisis a costa de su rentabilidad puesto que han seguido manteniendo su compromiso con el empleo muy por encima de como lo ha hecho el resto de sociedades. También es cierto que un factor importante que les ha hecho perdurar pese a las dificultades ha sido sin duda el hecho de que presentaban unos ratios de endeudamiento muy inferiores a los de las firmas no familiares.
Pero la empresa familiar española se ha hecho mayor. Según refleja el estudio del IEF, las empresas familiares españolas presentan de media una antigüedad de 33 años, muy por encima de la media de las “no familiares” que ronda los 12 años.
Y ante ese hecho es donde a la empresa familiar se le presenta su mayor reto en tanto en cuanto ha de prever y planificar la sucesión empresarial, la continuidad del proyecto. Pero a la vez es donde se encuentra también con su mayor debilidad puesto que casi el 70% de las empresas familiares no dispone a día de hoy de un plan de sucesión.
Muchos de esos empresarios, aquellos “emprendedores de los años 70”, aquellos que pusieron en marcha tantos negocios a base de esfuerzo y tesón y que hoy en día siguen sosteniendo la economía española, están a un paso de retirarse. Y lo están sin haber solucionado aún la difícil papeleta de quién y cómo va a mantener vivo su proyecto o, en el peor de los casos, con el convencimiento ya adquirido de que no les quedará más opción que echar el cierre a su empresa para siempre, dejando perder todo el potencial de futuro que a esas compañías da el valor de la experiencia, de la marca, de sus referencias, de ese know how que ya no será aprovechado por nadie.
Dependiendo de cómo se esté dirigiendo la empresa estas posibilidades de supervivencia devendrán más o menos halagüeñas. Si predomina el lado familiar pero se atiende convenientemente el profesional, su éxito y pervivencia seguramente estén asegurados porque tendrá ya establecidos los protocolos de gestión así como previsto el reemplazo a la siguiente generación. Igual sucede en el caso contrario, en el que predomina la dimensión empresarial pero se sigue atendiendo bien a la familiar porque estará gestionándose de manera profesional, tomando decisiones con independencia de su modelo pero asegurando el futuro de la familia y del negocio.
Pero, ¿y si su caso es aquel en que lo que prima de manera notable es la dimensión familiar y descuida sin embargo esa otra dimensión más profesionalizada sintiendo que en muchos casos la toma de decisiones no va unida a la lógica empresarial, sino que se supedita a los intereses familiares? ¿O si resulta que el déficit lo tiene en la dimensión familiar porque aún no se ha planteado los problemas o peculiaridades que presentará su empresa por ser justamente eso, “familiar”, cuando la empresa madure y pase un tiempo? En ambos casos está claro que, si no toma medidas a tiempo, su proyecto tiene muchas posibilidades de sufrir un serio problema de continuidad a medio plazo.
¿Quiere que su negocio tenga un principio y un fin o desea que perdure en el tiempo? ¿Por qué va a dejar perder todo lo que ha construido hasta ahora?
Planificar su relevo convenientemente, organizar el funcionamiento de los miembros de la familia que gestionan hoy la empresa o lo harán en el futuro, plantearse vender su negocio ahora que funciona, dar entrada a un inversor o simplemente fichar a alguien capaz de dirigirlo de manera profesional son algunas de las cuestiones que, a lo mejor, ha llegado momento de plantearse.
Todo menos cerrar y echar a perder el trabajo y conocimiento acumulado a lo largo de tantos años. Eso ha de ser siempre lo último.
Paola Cavadas
Publicado con anterioridad en el Blog de Grupo Sca- Marzo 2016
